Ho studiato ingegneria gestionale perché ero affascinato dalla vita in azienda e soprattutto dalla possibilità di migliorare le performance delle organizzazioni senza passare necessariamente da invenzioni ad alto impatto innovativo ma dalla semplice ottimizzazione dell’utilizzo di risorse e processi già presenti; andando indietro nel tempo, ricordo anche quando ho sviluppato questo desiderio: una volta un comico di quelli un po’ incazzati, e sono sicuro anche che capirai chi è, disse qualcosa tipo, come sarebbe bello che domani ci fossero degli imprenditori che pensino a fare soldi per sé migliorando però anche la nostra vita. Non è così scontato infatti creare valore per i propri clienti.Ma comicità a parte, ho sempre cercato di conoscere buone pratiche per migliorare i risultati delle aziende senza fermarmi alla “semplice” amministrazione. Ed a volte ho anche trovato le risposte in teorie gestionali e, francamente, dopo averne analizzati i principi, mi chiedo come molte aziende ancora possano farne a meno. Una di queste teorie te la introduco oggi.
La Teoria dei Vincoli è una filosofia gestionale che si fonda sul riconoscere:
che ogni organizzazione ha un obiettivo;
che questo obiettivo è perseguibile attraverso il lavoro in sinergia di tutte le funzioni aziendali;
che la performance aziendale non è data dalla somma algebrica delle performance delle singole funzioni aziendali;
che il perseguimento dell’obiettivo aziendale è condizionato dalla risorsa aziendale più scarsa, che costituisce il vincolo.
La metafora più utilizzata per spiegare la Teoria dei Vincoli è quella della catena. La forza complessiva di una catena non è data dalla somma delle forze di tutti i suoi anelli bensì dalla forza dell’anello più debole. Se un anello della catena è danneggiato, più piccolo, meno forte degli altri, la catena si spezzerà in quel punto.
Allo stesso modo, in un’azienda in cui la consegna del prodotto-servizio passa attraverso una serie di processi, il tempo di attraversamento del prodotto sarà condizionato dal processo più lento.
E il tasso di velocità al quale consegniamo il nostro prodotto/servizio corrisponde al tasso con cui lo stesso attraversa il processo più lento. Ho spiegato questo questo fenomeno qui, anzi me lo ha spiegato mia moglie ed è questo un punto di incontro con il Lean Thinking; anzi, e qui forse posso anche sbagliarmi, più leggo e imparo sulle due teorie, più trovo punti di incontro fra le stesse.
La Teoria dei Vincoli deve la sua formulazione a Eliyahu M. Goldratt, un fisico israeliano. Ti sembra strano che un fisico si sia occupato di gestione aziendale? A me no, considerato che il metodo scientifico e la relazione causa-effetto, alla base dello studio della fisica, sia anche alla base di questa teoria gestionale e dovrebbe essere alla base di molte scelte delle organizzazioni di cui facciamo parte.
Il libro che ne ha decretato l’ampia diffusione è The Goal, L’obiettivo,
e qui, a differenza del mio esempio della lavatrice, il concetto principale è spiegato così:
dei ragazzini, durante un’escursione, devono attraversare un bosco; i ragazzini camminano a poca distanza l’uno dall’altro ma devono arrivare a destinazione tutti insieme, non si può rischiare di perderne qualcuno per strada. Ce n’è uno che è più lento degli altri, un po’ più grassottello e meno abituato all’attività fisica.
È lui che la Teoria definisce il vincolo; l’intera fila di ragazzini dipende da lui nel senso che è il suo passo a determinare il tempo totale che il gruppo impiegherà per arrivare nel luogo stabilito.
Che fare allora? Con il processo definito come “subordinare tutto il sistema al vincolo”, si deve fare in modo di aiutare il giovanotto a camminare più velocemente. Dando un’occhiata agli zaini dei ragazzi, ci si accorge che, a differenza di quello degli altri, quello del bambino più lento era molto più pieno di roba; si decide allora di dividere il peso fra i ragazzini ed il ragazzo più lento ora camminerà con meno fatica, quindi con performance migliori.
Quindi per completare il cerchio, cosa si impara da questo: in un’organizzazione i processi possono essere più o meno rapidi a seconda che siano più semplici, svolti da più persone, con macchinari più o meno efficienti, con grado di automazione più o meno alto. Quando individuiamo quello più lento, solitamente quello con più pezzi/lavoro da smaltire, dobbiamo agire per renderlo più efficiente, magari, se possibile, impiegandoci più persone, prendendole da processi che hanno velocità di esecuzione maggiori della media, lavorando sull’automazione, sostituendolo con un processo completamente nuovo.
Quando abbiamo risolto il problema, “il collo di bottiglia”, ripercorreremo la stessa procedura, perché sicuramente ora il vincolo sarà costituito da un altro processo, e noi non vogliamo cadere vittime dell’inerzia, vero?
Allo stesso modo risulta inutile andare a migliorare processi che al momento non costituiscono il vincolo del sistema: andremo solo a spendere tempo e soldi inutilmente, peggiorando anzi la catena andando a riempire di scorte i processi più lenti.
Il libro di Goldratt, è veramente illuminante per le teorie esposte, ma ha anche un altro potere: essendo un vero romanzo, mantiene alta l’attenzione tra vicende professionali e famigliari del protagonista e rende semplici i concetti che sono immediatamente applicabili in azienda.
Apprezzo molto questo approccio, puoi vedere qui come io stesso utilizzo le tante storie che leggo a mio figlio per spiegare concetti e principi con forte impatto nella nostra vita.
Successivamente al primo libro, il fisico israeliano ne ha scritti altri, spiegando come i principi possono essere utilizzati non solo in produzione, ma anche nel marketing, nella gestione dei progetti, nelle vendite; e nella contabilità, perché ricordiamoci sempre che ogni metodo, ogni teoria, hanno necessariamente bisogno di un sistema di misura adatto a verificarne l’efficacia, il raggiungimento del suo obiettivo. E l’obiettivo di un’azienda che vende è, non te lo aspetteresti mai, il denaro che genera!